Fuente: Ciudad de Cincinnati
La crisis de los centros urbanos, si bien adquirió una renovada centralidad en el debate público durante la pandemia, no constituye un fenómeno nuevo. Especialmente en algunas ciudades del Rust Belt —o cinturón de óxido— de los Estados Unidos, esta crisis alcanzó particular intensidad durante las últimas décadas del siglo XX.
En este contexto, con el cambio de milenio, la ciudad de Cincinnati decidió tomar cartas en el asunto. Sus autoridades entendieron que, para impulsar la recuperación de su alicaído centro de negocios, necesitaban actores capaces de intervenir desde una perspectiva más amplia que la que ofrece la planificación de proyectos individuales. Con ese propósito, en 2003 el alcalde y un grupo de empresarios locales promovieron la creación de la Corporación para el Desarrollo del Centro de Cincinnati (3CDC), una organización sin fines de lucro orientada al desarrollo inmobiliario, con el objetivo específico de recuperar el centro de la ciudad. Su financiamiento se estructuró a partir de fondos de inversión, importantes aportes de empresarios comprometidos con el proceso —como Procter & Gamble (P&G)—, recursos públicos y, progresivamente, ingresos propios provenientes de rentas comerciales y alquileres. Esto permitió que 3CDC conformara rápidamente un importante banco de inmuebles mediante la adquisición de lotes vacantes y edificios vacíos o abandonados, cuando sus precios todavía se encontraban deprimidos. Sobre esa base, la organización impulsó estrategias progresivas de puesta en valor y reconversión hacia usos mixtos y vivienda. Como resultado, se reacondicionaron más de 200 edificios y se construyeron casi 50 nuevos.
Por su carácter de organización sin fines de lucro, 3CDC no distribuye dividendos. Más allá de generar excedentes para incrementar su capital, repagar créditos y financiar nuevas inversiones, reinvierte la totalidad de esos recursos en nuevos proyectos. Esto también le permite desarrollar una cartera con mayor participación de proyectos orientados a vivienda asequible o con niveles de rentabilidad inferiores a los que habitualmente exigen los inversores privados tradicionales. Como resultado, una parte sustancial de la vivienda en alquiler desarrollada resulta asequible para hogares de ingresos medios y bajos.
Sin embargo, actualmente este modelo de gestión recibe críticas desde distintos sectores. Se advierte que, en las zonas donde opera 3CDC, la nueva oferta de vivienda en alquiler asequible no estaría compensando los incrementos generales de los alquileres ni habría logrado mitigar los procesos de desplazamiento residencial. También se ha señalado que, por su carácter empresarial, la organización carece de mecanismos de gobernanza que garanticen una participación vecinal efectiva en la toma de decisiones. Asimismo, se ha cuestionado el alcance de la gestión de 3CDC sobre bienes públicos en las áreas donde interviene, debido al riesgo de que ello derive en procesos de privatización de esos espacios.
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